雖然這場數(shù)十年來最嚴重金融危機的影響已經(jīng)逐漸消褪，但關于全球經(jīng)濟基本面的爭論還遠未結束。事實上，關于公司應該把利潤還是公共利益放在第一位的議題，正掀起新一輪討論熱潮。

　　米爾頓·弗里德曼是盈利導向型企業(yè)管理方法的主要倡導者，他有一個著名觀點：“企業(yè)該做的經(jīng)營就是經(jīng)營好企業(yè)自身?！笔聦嵣?，從這個角度來看，利潤最大化和公共利益之間并不存在矛盾，追求利潤本身就是一個對社會有益的目標。

　　而我所堅持的觀點與此對立，其概念基礎則構建于哈佛大學經(jīng)濟學家邁克爾·波特的共享價值創(chuàng)造理論之上。實際上，我撰寫的系列文章都推崇將利益相關者概念應作為當下理解企業(yè)社會責任管理的框架。

　　理論的爭辯可能會無限期地延續(xù)下去。但對企業(yè)管理的實際操作而言，這種觀念的兩極分化并不是特別有用。如果管理者必須在滿足股東期望和滿足自身社會和道德責任之間做出選擇，那公司很有可能會崩潰。

　　與此相反，成功的管理者認識到企業(yè)既是經(jīng)濟實體又是社會實體，因此沒有任何一個利益相關者可以被忽視。正如我四十多年前所寫，一個公司“就像一個器官……依賴于幾條動脈”，如果希望實現(xiàn)自身的生存和成長，就必須維持所有這些血管的健康。

　　這聽起來簡單，但有時當公司股東需求與員工、客戶或者當?shù)厣鐓^(qū)的利益相沖突時，則會變得棘手。但好消息則是在任何這樣的沖突中，存在著一個明確的、統(tǒng)一的目標——確保公司長期興旺發(fā)展。這首先要求公司盈利，但盈利不僅限于盈利本身，而且是幫助管理者確定最有效利用資源和評估公司競爭力和生命力的工具。因此相比于僅僅支付股息，公司應該使用利潤來支撐自身的長期生存能力。

　　盈利能力、增長和風險防范，對鞏固一個公司的長期興旺發(fā)展態(tài)勢至關重要。但是如果說這三個因素構成了公司的“硬實力”，那公司還需要“軟實力”：以實現(xiàn)公司的社會責任來贏得公眾的信任和接受。只有當一個公司獲得了公眾的信心——它的“經(jīng)營許可”，那它的管理者才可以為所有利益相關者創(chuàng)造長期價值，包括股東。

　　簡而言之，真正的沖突不是利潤最大化和社會責任之間的矛盾，而是短線和長線思維之間的抉擇。在某種意義上這是一個更容易解決的沖突。畢竟一個目光短淺的操作手法不僅削弱了公司的前景，還會威脅到整個經(jīng)濟。事實上，2008年把全球金融體系推向崩潰邊緣的危機，在很大程度上正是源自于經(jīng)理人為了實現(xiàn)自身獎金分紅的最大化，而不負責任地奮力推高股東的短期利益。

　　為了使公司的運營能滿足所有利益相關者的長遠利益，企業(yè)決策必須考慮一個公司生存的四個先決條件：盈利能力、增長、風險防范以及公眾的信任。鑒于滿足這些先決條件中的一個往往會增加其他三者的成本，就需要對這個系統(tǒng)需進行不斷調(diào)整和妥協(xié)。

　　我們曾遇到這樣的情形，企業(yè)面對滿足股東期望壓力，要支持盈利能力和增長，卻面臨承擔過度風險和失去公眾信心。如今企業(yè)需要通過滿足所有的利益相關者的合法期望來努力減少風險和建立信任，包括減少它們的活動對環(huán)境的負面影響和創(chuàng)造高質量的就業(yè)機會。

　　企業(yè)社會責任不僅限于公司如何做生意，企業(yè)應該使用他們的核心競爭力來解決當今最緊迫的社會問題。幸運的是，越來越多的企業(yè)具備社會責任感。通過與政府、國際組織、公民社會合作，企業(yè)開始協(xié)助處理如社會融合這類的重大挑戰(zhàn)，創(chuàng)建必要的體系為最急需幫助的人提供教育和醫(yī)療資源。這些公司正在微觀和宏觀層面上實施利益相關者的概念，回應員工、客戶、社區(qū)的要求，從而強化它們自身的品牌。通過這些手段，這些公司有力的回應了自身應當在社會中扮演何種角色的問題。更重要的是，它們也向其他企業(yè)展示了推動公共利益的事業(yè)是值得的。（克勞斯·施瓦布是世界經(jīng)濟論壇創(chuàng)始人兼執(zhí)行主席，本文版權屬于Project Syndicate）